Tekstin tuottaja Raimo Kovanen: Lähtökohtaisesti ihminen [yleisesti], nähdään tietävänä ja toimivana olentona eli tiedon hankkijana ja arvovalintojen tekijänä, luonnollisesti tähän ryhmään kuuluvat myös etätyöntekijät sekä ihmislähtöisen johtajauuden koulukuntalaiset.
Näin sidosryhmäajattelijana ymmärrän etätyökontekstissa olevat ihmiset positiivisimmillaan yrityksen käytössä oleviksi resursseiksi, joista yritys voi hyötyä, vieläpä enemmän kuin yritys on joutunut panostamaan ryhmään.
Tässä yhteydessä voidaankin todeta ihmisillä olevan aika paljon tietoa itsestään ja omasta asemastaan olevassa olemassa yhteiskunnassa, siis tässä ajassa.
Tämä on myös liikemaailmassa hyvä tiedostaa, sillä tämän päivän liiketoimintaympäristössä etiikalla on paljon yhtymäkohtia liiketoimintaan ja sidosryhmäsuhteisiin – etiikka kuuluu ihmisyyteen ja sivistyneeseen kulttuurin kuten myös liike-elämään.
”Käynnissä on valtava myllerrys” [HS 16.9]. Kyseisessä uutisessa nostetaan esille; kuinka koronapandemia on vaikuttanut etätyöhön ja kuinka siihen liittyvä teknologinen murros tuo tullessaan laajan muutoksen työskentelytapoihin, jopa koko suomalaiseen työkulttuuriin. Uutistekstissä Akavan työmarkkinajohtaja näkee osan etätöissä olevista kokevan työn rytmittämisen ja keskittymisen olevan helpompaa. Uutisen mukaan ollaan myös menossa ihmislähtöisempään johtajuuteen, voidaan puhua valmentavasta ja palvelevasta johtamisesta kuten uutisessa esiintyvä Työterveyslaitoksen vanhempi tutkija asian kiteyttää. Olisiko tällä ajatuksella yhteys yritysetiikkaan.
Johtamiseen liittyvää etiikkakeskustelua käydään monissa yhteyksissä tämän päivän liiketoimintaympäristössä, koska yritykset eivät voi yksinkertaisesti toimia ottamatta huomioon toimintaympäristössä tapahtuvia muutoksia. Johtajan yksi tärkeimpiä ominaisuuksia on kyky osata johtaa niin ihmisiä kuin asioitakin. Mainitussa Hesarin uutisessa esiin nostetut keskustelut ja näkemykset perustuvat ymmärtääkseni aika pitkälti todennäköisyyteen, ei tutkittuun tietoon. Kun tähän yhteyteen lisätään vielä ajatus kollektiivisesta mielestä [collective mind] organisaatiossa, niin tällöin viitataan joukkoon vuorovaikutuksessa toimivia ihmisiä, jotka toteuttavat tehtäväänsä ”yhtenä miehenä” ja nivovat toimintansa toisiinsa älykkäällä tavalla. Kollektiivisen mielen ylläpitäminen vaatii jatkuvaa oppimista ja harjoittelua, useasti monimutkaisten tarkkaavaisuusjärjestelmien luomiseksi ja ylläpitämiseksi, sekä organisaatiotoimijoiden keskinäisen luottamuksen saavuttamiseksi.
Ihmisten työ- ja organisaatiokäyttäytyminen on näkyvää, objektiivista ja konkreettista. Organisaatiosta voimme päätellä paljon tutustumalla organisaatiokarttoihin ja organisaatioiden sääntöihin, jotka eivät kumminkaan voi kertoa ihmisten kriittisistä uskomuksista, asenteista, arvoista ja kokemusmaailmoista, eikä organisaatiokulttuureista, jotka toimivat näkyvien organisaatiokäyttäytymisten taustavoimina. Toisin sanoen emme pysty organisaatiosta näkemään kaikkea tärkeää samalla tavoin, kun näemme ihmisiä ja heidän käyttäytymistään, koneita ja vaikkapa yrityksen pääkonttorin. Organisaatiotodellisuus näyttäisi näyttäytyvän subjektiivisena ja se elää ja asuu ihmisten mielissä. Organisaatiot ovat toiminta-alusta, jossa ei voida onnistua – ei yksilöinä eikä ryhmissä – ellei niiden toimintaa valvota. Organisaatiossa ei ole aina välttämättä tilaa omaehtoiseen toimintaan. Voidaankin kysyä: kuinka helpoiten nopeasti uudistuva yrityskulttuuri toteuttaa organisaation tavoitteet, strategiat ja jatkuvuuden näkökulman?
Johtajuutta tutkivassa kirjallisuudessa [mm. Avolin, Walumbwa & Weber 2009 ja Gartzia & Baniandres 2015] linkitetään johtajuus useimmiten kahteen perusulottuvuuteen: ihmislähtöisyyteen [leadership] ja tehtäväorientoitumiseen [management]. Ihmislähtöisyydessä keskitytään henkilöstön auttamiseen ja huolehtimiseen, alaistaitojen kehittämiseen sekä positiivisiin suhteisiin, tukena olemiseen ja yhteistyöhön. Edellä mainittuihin kohteisiin lisäävät Kosicek, Soni, Sandbothe & Slack [2012] johtajan hyväksynnän; alaisen oman ”lahjan” esiin nostamat intohimoiset ja mielikuvitukselliset inspiraatiot. Ihmislähtöinen johtajuus hyväksyy myös alaistensa yksilölliset eroavuudet, huomioiden ne jokapäiväisessä työskentelyssään, olemalla aidosti kiinnostunut työntekijöidensä tarpeista [Judge 2016]. Tehtäväorientoitunut johtajuus puolestaan keskittyy vallankäyttöön, sääntöjen noudattamisen tärkeyteen ja organisaatiotavoitteiden saavuttamiseen [mm. Yukl 2012].
Työtehtävien toteuttamisen luonne, esimerkiksi etätyö, haastaa johtamistyylit ja johtamistyylien sopivuudet. Well, well jos mennään vuoteen 1932 ja Hermann Karl Hesseen [1877-1962, saksalainen runoilija, kirjailija, Nobelin kirjallisuuspalkinto 1946] ja hänen teokseensa Matka aamun maahan. Teokseen, joka kertoo matkalaisista ja heidän palvelijastaan, jossa palvelija auttaa ryhmän jäseniä pysymään hyvätuulisena ja pitämään yllä positiivista ilmapiiriä. Tähän teokseen pohjautuu palvelevan johtamisen ideologia, jonka isänä pidetään Robert Greenleafia ja hänen artikkeliaan vuodelta 1970 : The leader as servant = johtaja palvelijana [Northouse 2013]. Tieteellisessä kirjallisuudessa, joka käsittelee palvelevaa johtajuutta, käytetään yleisemmin termiä `seuraaja´ [follower]. On aloja ja asiantuntijaorganisaatioita; asianajotoimistot, investointipankit, konsultointiyritykset jne. jotka eivät tunnista seuraaja -roolia, vaan näkevät itsensä aktiivisena päätöksentekijä ja oman työnsä johtajana [Empson 2019].
Palvelevan johtajuuden fokuksessa ovat nimenomaan alaiset, silti johtajan persoonallisia ominaispiirteitä ei tässäkään johtamismallissa voi jättää huomioimatta. Palvelevalle johtajuudelle ominaisia piirteitä ovat: eettisyys, voimaannuttaminen ja arvon luominen, johdettavien ihmisten asettaminen etusijalle, emotionaalinen parantaminen ja käsitteellistäminen [Northouse 2013]. Hunter [2013] näkee palvelevan johtajan sovinnollisuudella ja ekstroverttiydellä olevan selvän yhteyden johtajuuteen. Edellä mainitut piirteet kuuluvat persoonallisuuspiirteiden Big Five -malliin [Goldberg 1990], johon kuuluvat myös tunnollisuus, tunne-elämän tasapainoisuus ja avoimuus.
Summa summarum: Herääkin kysymys kuinka muun muassa ihmislähtöinen johtajuus ja palveleva johtajuus eroavat toisistaan? Kun itse, yksinkertaisesti, vastaan omaan kysymykseeni: palveleva johtajuus on saanut `alkunsa´1930 -luvulla ja ihmislähtöinen johtajuus on noussut `parrasvaloihin´ 1980 -luvulla. Yhteistä molemmille johtajuus -ismeille on ihmislähtöisyys ja avoin vuorovaikutus :).